Value Chain » De weg naar een winstgevende organisatie

Professor Werner Bruggeman

Tijdens het Executive Congres van B&M Consulting en The Learning Cycle reikte professor Robert S. Kaplan ons een model aan dat kan helpen bij de implementatie van onze strategie (zie ook Business Logistics 02/2010). Daarbij kwam het doorgronden van de winstgevendheid van de klant naar voren als succesfactor om onze strategie staande te houden. Tijdens datzelfde congres ging professor Werner Bruggeman dan ook terecht dieper in op de waarde van time-driven activity-based costing (TDABC) binnen een strategische implementatie. Die tool heeft intussen zijn sporen verdiend bij het blootleggen van de verborgen kosten, en bijgevolg ook van de winstgevendheid binnen een complexe business omgeving.

Om het succes van TDABC over lange termijn te kunnen waarborgen, geeft prof. Werner Bruggeman als gouden raad mee om de tool meteen in ons performance management systeem te integreren. Welke voordelen de integratie van TDABC in ons strategisch performance management systeem concreet biedt, illustreert prof. Werner Bruggeman aan de hand van de case Sanac, die meteen ook de rode draad doorheen dit verhaal vormt.

De case bij de Belgische toeleverancier (intussen overgenomen door Groep Aveve) naar land- en tuinbouw, tuincentra en doe-het-zelfzaken was een van de eerste TDABC implementaties in West-Europa. Het was het eerste schoolvoorbeeld van hoe time-driven ABC voor organisaties met een complexe product-klantenmix, stijgende kosten en dalende marges een helpende hand kan bieden. Een aantal factoren zorgden ervoor dat Sanac binnen een zeer uitdagende omgeving opereert. Allereerst had Sanac 7.000 klanten en ongeveer evenveel producten. Die product-klantenmix zorgde ervoor dat er zeer veel orderlijnen moesten worden verwerkt. Daarnaast speelden een sterke seizoensgebonden vraag, stevige competitie, prijzendruk en een stijgende vraag naar logistieke diensten de onderneming parten.

De keuze van Sanac voor TDABC was een weloverwogen beslissing. Sanac had initieel gekozen voor een langetermijnrelatie met services die volledig op de wensen van de klant waren afgestemd. Maar was dit ook de strategie die Sanac een goede winstgevendheid kon geven? “Zolang niet duidelijk is welke impact strategische keuzes hebben op de winstgevendheid van een bedrijf, is het niet evident om resoluut voor een bepaalde richting te kiezen”, weet prof. Bruggeman. “Zo kwam ook de gekozen strategie bij Sanac op de helling te staan. Op financieel vlak stelde de organisatie immers vast dat er een groeiende verkoop was en een stabiele bruto marge maar dat netto winstgevendheid afnam. Binnen het bedrijf was men ervan overtuigd dat hogere verkoopscijfers automatisch tot een hogere winstgevendheid zouden leiden, maar het tegendeel was waar. Om te weten te komen welke klanten en welke servicestrategie nu het meest winstgevend waren, besloot de organisatie om activity-based costing toe te passen.”

Even overwoog Sanac nog het klassieke rate-based ABC-model. Rate-based ABC is in feite de oorspronkelijk ontwikkelde techniek van ABC. Eenvoudig gesteld is ABC een kostprijstechniek die de kosten verzamelt per activiteit en deze kosten toerekent aan kostenobjecten (producten, orders, klanten) in de mate dat ze de activiteiten consumeren. In eerste instantie worden de verschillende kostensoorten toegewezen aan activiteiten en wordt er voor elke activiteit een zogenaamde activiteitendrijver bepaald. Vervolgens berekent men voor elke activiteit een kostprijs per eenheid activiteitendrijver (de zogenaamde ‘activity driver rate’). De kostprijzen van kostenobjecten (producten/klanten) worden ten slotte berekend op basis van hun drijverconsumptie. In concreto worden die vaste ‘rates’ dan vermenigvuldigd met het gebruikte volume activiteitendrijver. Deze techniek van ABC wordt ook ‘rate-based ABC’ genoemd, omwille van de ‘rate’ per activiteitendrijver.

Maar algauw bleek rate-based ABC niet de verhoopte resultaten te zullen opleveren.
Prof.W. Bruggeman: “Sanac had te veel activiteiten en de activiteiten waren te complex om voor rate-based ABC te kiezen. De werkelijke kosten per eenheidsdriver – zijnde de factoren die de kosten veroorzaken – verschilden per klant en per order. Een order kon er bijvoorbeeld op totaal verschillende manieren worden ingevoerd. Een order voor de landbouw, waar een woordje uitleg van een medewerker op z’n plaats is, is immers iets heel anders dan een retailorder, waar geregeld zelfs met EDI wordt gewerkt. Daarnaast was het met rate-based ABC moeilijk om de beschikbare capaciteit en het capaciteitsverbruik in te schatten. Tot slot bleek zo’n model moeilijk te onderhouden in een dynamische omgeving en bleek het niet in staat te zijn om op maandelijkse basis correcte cijfers over de klantenwinstgevendheid te rapporteren.”

Vijf principes vaan de balanced scorecard

De truc met de time equations

TDABC. TDABC bleek een heel stuk gemakkelijker te onderhouden. Bovendien kan het model – in tegenstelling tot rate-based ABC –een hoog aantal transacties en een hoge klanten- en productdiversiteit aan. “We merken overigens steeds vaker dat rate-based ABC niet meer het gewenste resultaat bereikt. Dit is niet te verwonderen, aangezien businessomgevingen steeds complexer worden” , voegt prof. Werner Bruggeman er nog aan toe.

TDABC daarentegen laat ons wel toe om op een relatief eenvoudige manier het capaciteitsgebruik per activiteit te berekenen. Concreet gaan we na welke tijd nodig is om een welbepaalde transactie uit te voeren en met behulp van tijdsalgoritmes kunnen we de verschillen in businesscomplexiteit opvangen. De tijdsconsumptie, gedreven door specifieke kenmerken van producten of klanten, wordt automatisch berekend met aangepaste TDABC software. Dat gebeurt door middel van de zogenaamde time equations (tijdsvergelijkingen).
Prof.W. Bruggeman: “Zo hadden we bij Sanac de time equation ‘orderverwerking’. Voor de basisverwerkingstijd van een order per telefoon namen we de eenheid ‘1’. Als het order kwam van een Nederlandstalige klant telden we daar ‘3’ bij op. Als het telefoontje van een Franse klant kwam, telden we daar ‘10’ bij op. Als het order kwam van een reguliere klant, telden we daar nog eens 0,2 bij op. Als het ging om een niet-reguliere klant werd 0,5 opgeteld. Rush orders vragen vanzelfsprekend veel meer aandacht. Daarom komen er voor zulke orders nog eens ‘10’ eenheden bij. Op diezelfde manier stelden we ook de andere tijdsvergelijkingen op, zoals ‘het picken van een levering’. Uiteraard dient de input van Sanac zelf als basis voor het vastleggen van de samenstelling van de tijdsvergelijkingen. Op die manier kreeg Sanac algauw een goed beeld van welke activiteiten voor welke klanten het meest tijds- en dus ook kostenverslindend waren.”

Time-driven ABC en de Balanced Scorecard principes

De case bij Sanac toont duidelijk aan hoe time-driven ABC zijn bijdrage levert tot de vijf strategische principes van de Balanced Scorecard (zie figuur 1), die we in het verhaal van professor Kaplan (zie BL 02/2010) al in detail hebben toegelicht.

Analyse van de bedrijfswinstgevendheid a.d.h.v. de walviscurve

Motivatie van het management

Bij het eerste principe van de Balanced Scorecard komt het erop aan om binnen de organisatie commitment te krijgen voor de gekozen strategie. Bij Sanac kon TDABC de verantwoordelijke managers er uiteindelijk van overtuigen dat het noodzakelijk was een ander strategisch pad dan voordien te bewandelen.
Prof. W. Bruggeman: “De cijfers stonden er zwart op wit. Maar liefst 200% van de winst bleek afkomstig van 20% van de klanten. Daartegenover stond dat 30% van de klanten – en dan nog wel de snelst groeiende – 100% van de winst opslorpten. Vooral de klanten die hoge volumes aankochten, toonden de grootste verliezen. Dat was hoofdzakelijk te wijten aan te dure logistieke services ten behoeve van deze klanten. Met time-driven ABC was Sanac ook in staat om de kosten van de services per individuele klant bloot te leggen. De cijfers waren zo confronterend dat ze meteen de nodige aandacht kregen binnen de organisatie.”

Aan de hand van een walviscurve worden de cijfers op een duidelijke manier visueel voorgesteld. Die curve plaatst de producten of klanten tegenover de cumulatieve opbrengsten met als klassiek resultaat een grafiek met een kromming, vergelijkbaar met de rug van een walvis. Een voorbeeld van zo’n walviscurve zien we in figuur 2.

TD-ABC zorgt voor performantiemaatstaven voor de Balanced Scorecard

Van strategie naar operaties

Wat betreft de vertaling van de strategie naar operationele begrippen, bracht time-driven ABC bij Sanac een aantal duidelijke performantiemaatstaven voor de Balanced Scorecard naar voren. Die worden weergegeven in figuur 3. “TDABC vormt de centrale informatiemotor voor de te gebruiken performantiemaatstaven en liet bijgevolg een snellere implementatie van de Balanced Scorecard toe. Bovendien hielp TDABC de rapportering van de Balanced Scorecard te automatiseren.”

Prof. W. Bruggeman: “Daarnaast hielp TDABC het management om nieuwe strategische initiatieven te identificeren. Toen Sanac vaststelde dat er bij sommige leveranciers een onevenwicht bestond tussen service en prijs, vormde dat de basis voor potentiële prijsstijgingen of aanpassingen aan de serviceniveaus. Contracten met leveranciers werden opnieuw genegotieerd, en dat op basis van duidelijke facts & figures. Om de servicekosten aan banden te leggen, kwam er een nieuw beleid: minimum orderhoeveelheden, optimalisering van de leverfrequentie en de transportroutes, en maximum toegelaten kortingen werden ingevoerd. Er werden ook meer verkoopsinspanningen geleverd naar winstgevende klanten toe. Tot slot vormden de capaciteitsrapporten de basis voor organisatorische veranderingen, zoals – waar mogelijk – het schuiven met FTE’s (Full Time Equivalents).”

Organisatie en strategie op één lijn

Bij Sanac leverde TDABC een belangrijke bijdrage bij de inschatting en benutting van mogelijke synergieën. Zo kon na de komst van TDABC gemakkelijk worden berekend welke impact het inkopen van grotere volumes bij de leverancier had. Ook konden met TDABC nieuwe opportuniteiten worden geïdentificeerd om een nog grotere synergie te realiseren, bijvoorbeeld na een overname. Over verschillende sites heen konden best practices uitgewisseld en het gebruik van de beschikbare resources geoptimaliseerd worden.

Verder kon via TDABC worden nagegaan of het zinvol was bepaalde processen te standaardiseren. Met TDABC kon immers het effect van standaardisatie op de kosten en de winstgevendheid worden berekend.

Strategie is zaak van iedereen

Informatie over de klantenwinstgevendheid vormt een uitstekende basis voor de communicatie tussen management en verkopers. Dat gold zeker voor Sanac.

Prof. W. Bruggeman: “De informatie die TDABC genereert is accuraat, reflecteert de operationele processen en biedt gedetailleerde informatie voor interactief gebruik. Zo staan operationele medewerkers positief t.o.v. de kosten en winstgevendheidsrapporten, omdat kostprijzen en winstgevendheid worden berekend op de manier waarop kosten op de vloer worden gedreven.”

Rol van TD-ABC binnen het strategisch implementatiemodel

Strategie als een continu proces

Om ervoor te zorgen dat de strategie meer is dan een eenmalig iets, levert TDABC op regelmatige basis een overzicht van de klantenwinstgevendheid en de mogelijkheid om continu een en ander te bekijken vanuit het allerlaagste niveau, namelijk de dagelijkse activiteiten en de daarmee gepaard gaande kosten.

Daarnaast vormt TDABC een strategische leertool, die meer inzicht biedt in welke strategieën al dan niet rendabel (kunnen) zijn en waarom. Strategisch gedrag kan continu worden opgevolgd: hebben we de verkoop al kunnen opdrijven in de meest winstgevende segmenten, houden we onze servicebeloften, enz.? Indien nodig kan TDABC ook worden gebruikt om veranderingen van strategisch gedrag te bewerkstelligen.
Prof. W. Bruggeman: “Tijdens performance review meetings ontstaan discussies. Doordat accurate informatie beschikbaar is, worden die ook uitermate zinvol. Voor een nog grotere motivatie van de vertegenwoordigers zouden de bonussen gelinkt kunnen worden aan de netto klantenwinstgevendheid.”

Last but not least is het ook mogelijk om TDABC in te zetten voor een dynamische planning en budgettering. “Door bijvoorbeeld de onderliggende drivers inzake het resourceverbruik voor de orderpicking bloot te leggen, kunnen de juiste strategische keuzes worden gemaakt. Zijn proceswijzigingen noodzakelijk? Is er capaciteit om extra taken aan te nemen? Enz. “

Samenvattend geeft figuur 4 weer voor welke aspecten binnen het strategisch implementatiemodel (zie ook artikel Kaplan BL 02/2010) TDABC van betekenis kan zijn.

“Bij Sanac heeft de integratie van TDABC en de Balanced Scorecard alvast voor een belangrijke strategische verandering gezorgd. Terwijl de focus er voorheen lag op volume en marktaandeel, is de organisatie na de implementatie van TDABC geëvolueerd naar een winstgedreven organisatie. En dat is waar het binnen een organisatie die vandaag wil overleven uiteindelijk allemaal om draait”, besluit prof. W. Bruggeman.

Artikel » De weg naar een winstgevende organisatie

De weg naar een winstgevende organisatie

Time-driven ABC als strategische tool